管理者如何制定计划
本文已影响2.94W人
本文已影响2.94W人
管理者如何制定计划,在职场上的时候,我们大家都知道管理者是很重要的,管理者的决定和公司的命运是捆绑在一起了,感兴趣来看看管理者如何制定计划及相关资料。
管理者如何制定计划1
制订计划的两个基础原则
技术型管理者制订计划时要做到以始为终,应当遵循两个基础原则:一是思考目标,二是自我领导。
1、思考目标
在制订计划时,管理者要思考好目标,清楚目标在哪里以及如何评价结果,这是以始为终的第一个基础原则。
任何事物的产生都是经由两次创造而成,第一次是愿景的创造,指的是在头脑中对事物的构想、构思,是一种智力上的创造;第二次是实践的创造,指的是将头脑中的构思付诸实践,是一种体力上的创造。
2、自我领导
以终为始的第二个原则基础是自我领导,自我领导就是把事情想正确。
例如,有三组人同时向一个目标进发,其中:第一组,告诉他们目的地,却不告诉他们距离、时间、路线等;第二组,不告诉他们目的地,但是告诉他们距离和大致方向,并有人带领他们向目的地出发;第三组,告诉他们目的地、前往的原因、距离和路线,并在行进线路上每隔一公里设置一个地标。这样一来,尽管三组人的任务相同,但完成任务的辛苦程度却相差很大,第一组人最累,而第三组人最轻松。
可见,企业必须有明确的目标、正确的方向、清晰的途径和科学的节点,否则就会迷失方向,影响企业发展。为此,企业应当做好从愿景到组织目标的细化。
愿景是企业的最高发展目标,企业的年度计划和各项工作都要围绕愿景进行。比如,联想集团的愿景是高科技的联想、服务的联想和国际化的联想,等等。
【案例】
万科的“加法”和“减法”
万科是我国的知名房地产企业,它的企业愿景是成为中国房地产企业的持续领跑者,但是这个愿景的建立却经历了一个周折的过程。
最初,万科曾经是一个涉足行业众多的企业,它在十年间实行的是“加法”的战略,将触角伸向了多个领域。经常会有人向万科集团的老总王石提出建议:“王总,你做这个行业吧,非常赚钱……”“王总,你干嘛不投资这个行业,这个很好……”于是,万科投资的行业越来越多,越来越杂。终于有一天,王石感到了一种深深的迷茫,他开始反思“我是谁”“我到底要做什么”“公司未来的目标究竟在哪里……”想来想去却如同一团乱麻,王石干脆离开公司去登山,他站在山顶登高望远,居高临下,将自己的内心完全放空,终于找到了答案。
下山之后,王石召开了公司董事会,宣布公司要在下一个十年开始“减法”战略:放弃其他行业的项目,只做房地产;放弃所有楼层馆所的商业项目,一心一意做居民住宅。同时,万科还将投资范围从全国各地收缩集中到了一二线城市。十年过后,万科的“减法”战略大获成功,成为了中国房地产企业的NO、1。
然而,此时的王石又陷入了迷茫之中,他看到业内外的人士公认万科的房子最好,大家纷纷追捧他,所有的企业都在向他学习。但是,他和万科又向谁学习呢?于是他再次选择了通过登山放空自己,寻求答案。下山后,万科再次召开了董事会。在这次会上,王石提出了“颠覆”的战略,这种颠覆战略是对公司发展模式、经营思路、组织结构和企业文化的重新梳理和颠覆。对此,他谈到,当有人快要接近自己时,自己就要做出新的改变,这样一来别人就永远不可能追上。这个战略实施后,给万科带来了全方位的颠覆,包括产品线、顾客线、管理模式等都有了新的策略,随后他又将这个策略分成了年度以及更具体的目标,将这个愿景延续到了企业的上上下下。
愿景必须有一定的高度,只有这样才能对企业有强大的引领作用,才能够促进企业的业绩提升,对员工产生激励作用。同时,愿景也要兼顾社会效益,通过回馈社会赢得社会的认可。
【案例】
康师傅的'“三级跳”
20世纪90年代,当康师傅刚刚来到中国大陆时,每一名员工身上都有一个MARK——Come The Best,即追求卓越。公司的想法就是追求卓越,做最卓越的企业。于是,公司从台湾的CPC(中国生产力中心)请来了许多专家,帮助公司设计组织和流程,甚至有的专家直接成为了公司的高管。很快,康师傅红烧牛肉面一炮而红,风靡大江南北。
当公司发展起来后,老总开始了对愿景的思考,他感觉追求卓越的口号比较模糊,给人的感觉很不实在。于是,康师傅提出了新的愿景——做中国的面王——一个非常宏伟、非常大的目标。
到20世纪90年代中期,康师傅已经超过了行业内所有的对手,成为了中国市场上的第一名。这时,老总宣布:我们已经是中国的面王了,下一个目标是做世界的面王。然而,身边的人告诉他:老板,您已经是世界的面王了,因为中国吃面的人最多,我们成为中国的面王,也就意味着成为世界的、面王了。
面对这样的局面,康师傅依然没有停下前进的脚步,开始拓展产品线,生产矿泉水、糕点,开连锁店等,很快就形成了产业集团。此时,康师傅却又有了更高的愿景——成为中国健康食品的领跑者。
战略目标
愿景建立后,企业要在愿景之下制定战略目标。战略目标就像渡河的船,能够承载着公司达成愿景。战略通常有三年战略、五年战略或者更长。
年度策略目标
为了便于执行,企业需要将长期战略分解为年度策略目标。年度策略目标一般分为两组:一是成果指标,如企业产值、销售额、利润等;二是管理指标,如企业的管理平台的提升、经营组织的扁平化、员工的培训、流程的改善等。管理指标是成果指标的牵引,只有建立科学健全的管理体系,才能够推动企业创造更高的业绩。
团队目标
公司层面的年度目标继续分解和细化,就会进入各个部门,形成团队目标,变为有预算支持的行动计划。行动计划的达成则依赖于基础性管理平台的提升,包括流程、制度、组织和表单以及现场管理水平等。例如,制造业的5S管理、EPR管理等都属于基础性管理。
企业目标具有双重性,既包括企业发展的大方向,也包括部门工作的开展方向。作为管理者,不但要确保与公司大方向的一致性,同时也要明确本部门的职能定位,以部门指标推动公司目标的实现。必须将企业目标放在第一位,从全局角度看待问题。在处理各种日常问题时,要认识到问题只是一些琐事,是为目标服务的,以确保所有工作与团队目标、部门目标和公司目标保持一致。要学会抓大放小,按照计划的时间和节点开展工作,不能过于关注过程和细节的完美,而忽视了工作目标和企业目标,否则就会得不偿失。
管理者如何制定计划2
管理者如何做计划?
1、调查研究,发现问题
班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究,找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念,例如出了差错称为问题;为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题;上级给你下达了新的指标,也称之为问题,在此,问题是个中性词。
(1)弄清楚问题的性质
对于问题首先要弄清楚问题的性质,看看这一问题是常见问题,还是纯属个案。如果是常见问题,就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外,还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现,还有些事情过去没有遇到,因此在规章制度中没有,现在第一次出现,以后可能还会重复地出现,此时就应对计划、规章制度进行重新修订。
(2)查找影响问题的主要原因
这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备,那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些,不要操之过急,否则欲速则不达。
决定事物性质的是主要矛盾,主要矛盾一旦解决,其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多,究竟是什么原因造成的?通过调查发现有以下原因:
①客户比较刁难;
②新员工多,需要培训;
③两个部门之间缺乏协调和沟通;
④领导重视不够;
⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法,在众多的原因中找出最主要的原因,这个最主要的原因决定着事物的性质。
2、确立目标
目标错了,一切都将随之也错,南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划,一般来说属于战术性的计划,因此需要量化的要尽量量化,不能量化的也要说明结果。
管理大师比德·德鲁克曾说过,在确定目标时一定要确定边界条件,或者说要实现这一目标,一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则,在很多情况下原则比目标更重要,也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外,确立目标时要适当地留有一定的余地,不要把元气全部耗尽,以保持可持续发展。
3、计划拟定
有了目标,就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中,应尽量地多征求部属的意见。
(1)征求部属意见的两个原则
独立性原则
所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言,独立并没有任何心理压力地提出自己的观点,防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人,一般说来大多文化素质比较低,没有自己的主见;
被迫从众的人虽然也有自己的观点,但是因怕影响某人的的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理,都影响了员工独立发表自己的真知灼见,所以既然想集思广益,就要号召员工充分地发表意见,把心里想说的都说出来。
排斥性原则
排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案,不是好方案,为什么呢?根据成功与失败概率各占50%的原理,只有一个方案失败的概率占50%,所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多,坐不上车的困难,有人提出增加机车的数量,这是一种方案;还有人提出增加车皮的数量,这从表面看来,似乎是另外一种方案,但实际上却是一个方案,因为增加了机车就得增加车皮,增加车皮势必要增加机车的数量,所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节,那才是另一种不同的方案,是与前一方案相排斥的方案。
这种不同的意见能保证我们的头脑清醒,可以使我们在方案的实施过程中,有一定的应变能力,即使员工提出的方案不正确,也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时,常常容易做出比较冒险的决策,因为这时容易轻视对方或轻视困难,做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音,我们把它称为众谋和详虑,众谋是指大家共同策划,详虑是指仔细论证,也就是今天所说的民主决策。
(2)员工的参与度
如上图所示,决策的认可度表示员工对决策的关心程度,决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。
低认可,低质量
Ⅲ象限称之为双低,即低认可,低质量,也就是说员工对这项决策不是很关心,而且决策对班组前途的影响也不大,这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。
高认可,低质量
Ⅱ象限为高认可,低质量,是指某一部分人对这一决策非常关心,但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器,这台机器只有少数几个人使用,其他人由于工种不同,并不使用这台机器,对这件事情就没有必要整个班组进行讨论,与使用这台机器的员工商量一下即可。
高质量,低认可
Ⅳ象限为高质量,低认可,是指这项决策确实影响到班组的前途,但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心,这样的决策与相关专家,相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题,有一部分人可能不懂,因此只与某些高级技工商讨即可。
高认可,高质量
Ⅰ象限为高认可,高质量,是指这项决策既关系到大家的命运,又关系到组织的命运。例如分配制度的改革,整个班组计划的制定等,这些决策应集体研究。
(4)计划的制定
当方案拟定之后,就应对方案进行制定,此时,就需要班组长定夺。这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定之后,一般会出现三种情况:
三个草案或者五个草案都不错,这时制定计划比较轻松,能够优中选优,好中选好;
草案虽然都不错,但实施的条件不具备,暂时搁置,创造时机,以待实现;
几种草案都不好,但只能实行几个草案之中的一个,从不好的草案中选出一个相对较好的草案。
无论遇到哪种情况,班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重,两害相权取其轻”的原则。
4、计划的实施
计划制定好了实施更重要,如果实施不力,再好的计划也不能发挥作用。
(1)浴盆曲线规律
在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如下图所示:
纵轴是失效率,横轴是过程。在整个计划实施的过程中,早期的失效率比较高,因为计划本身有不甚完善的地方,这是正常现象。中期的失效率则降低了,即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者,防止半途而废,防止中途效应,一定要坚持,因为计划既然经过了充分论证,那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高,因为计划已经老化,需要被新的计划所取代。
(2)改变计划的原则
积极原则
所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方,一定要积极改正,但是一般情况下应以微调为主。
慎重原则
大方向既然论证了就不要轻易改动,如果轻易改动大方向,会给员工造成很多迷惑,中国有句古话叫“政多变则民惑”,政策变来变去,员工就会不知所措,另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。
管理者如何制定计划3
管理者为什么要制定计划
领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制,还可通过经常的检查和调整,制定出具有科学依据和可行性的行动方案。计划管理可充分挖掘及合理利用企业的一切人力。这一目标既是企业其他管理活动的依据。企业安排生产经营任务,提高经济效益 计划管理通过各种资源在数量上的综合平衡和空间,实际是对目标的分解和落实,计划在执行的过程中。可以说,计划管理有以下作用。
(一)计划管理为企业经营管理提供了明确的目标 计划管理以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标,都是围绕着企业目标的实现而展开的
(二)加强计划管理可减少风险损失 企业加强计划管理。具体地说。面对复杂多变的环境,体现综合效应 企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的成效。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。
(四)加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合,对企业的正常经营和提高经济效益至关重要,主要是为了减少失误计划管理在企业中的作用 计划管理直接影响到企业的经济效益,减少了浪费,以适应不同的环境变化,关系到企业的生死存亡,提高经济效益,从而避免较大的经营风险。加强计划管理,从而取得最佳的经营管理效果,提高了企业的经济效益。特别是资金的有效利用,可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析,使各种资源得到充分利用,企业通常要制定多方案的计划、时间上的合理安排、管理者衡量经营管理效果的标准,及时防止不良后果的发生。
(三)加强计划管理可以充分利用资源。而且、物力,也是领导者,企业的一切经营管理活动,出现问题也是对照计划目标进行检查和调整,降低了流通成本、财力
如何制定一个适合自己的健身计划?
心跳源计划定档时间,心跳源计划演员表
怎样制定合理的健身计划
如何提高管理者的管理能力
轻松教你如何制定一个月的减肥计划表
管理者如何管理好团队
管理者如何管理好团队呢
学院派女生如何制定英语学习计划表
管理者应该如何管理员工
管理者应该如何提高管理水平
教你如何制定职场道路的扫雷计划
工厂高产期如何制定生产计划
如何加强管理者的管理能力
什么属于管理者的决策制定角色
锻炼身体有什么好处 如何制定锻炼计划
管理者如何有效管理员工
管理者如何提升管理水平
管理者应该如何管理好团队
管理者如何做好角色定位
管理者工作计划怎么写
如何制定2021年工作计划
如何制定适合自己的自我照顾计划
职场管理者如何管理好胜的员工
管理者如何管理好下属
定制钻戒如何挑选裸钻
如何保证管理者发挥管理作用
管理者如何管理好员工
管理者应该如何管理好自己的员工
如何提升管理者的管理能力
管理者如何管理员工
如何做财管计划 如何进行财务管理计划
为你定制全日制瘦腿计划
减肥必看:如何制定适合自己的减肥计划