如何为员工创造价值

如何为员工创造价值，其实为员工创造价值就是将确切的工作目标以及方向根据一定的能力和想法,使得员工确立目标,并为之努力奋斗,从而促进其发展的活动，那么如何为员工创造价值？

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以责任结果为导向，正确评价价值

价值评价应该以责任结果为导向，而不是绩效结果。

这两者存在区别，并不一定完全相等。因为责任结果基本上是客观存在的。在一个组织体系里面，只要设计了岗位，就有它存在的必要性，有它对应的责任和职责，就必然有相应的产出，产出的结果就是责任结果。

所以一个人的责任结果如何，是周边及上下游，甚至客户评价出来的。

价值评价要从责任和结果两个层面进行评价，并互为条件，互相验证，而且分别决定员工的价值分配内容。

1、基于责任能力的价值评价

从责任的层面，价值评价主要包括价值观评价、任职资格评价和劳动态度评价，这些评价是“冰山”下的评价，是对未来能否做出贡献的潜在价值的评价。

第一、价值观的评价。它是干部晋升的底线。

越是到高层，越需要在价值观方面进行长期的考察。价值观评价往往通过关键事件来考核，核心是看当组织利益与个人利益发生冲突时，是否站在公司利益的立场上考虑问题，放弃个人利益，服从公司利益。

价值观评价是权力分配的重要依据，决定是否升官。

第二、任职资格的评价。

基于员工的能力，通过任职资格来进行评价，并匹配到某个岗位。一般分为管理线和专业线，前者决定员工是否具备担任管理岗位的任职要求，后者决定员工是否具备某个专业岗位的任职要求。任职资格评价，决定员工的固定工资及各种津贴。

在很多企业，你必须承担一定的职务，或者说你要当官，工资才能晋升。官当得越大，工资越高，这是典型的职务工资制。

而华为不一样，如果你具备一定的能力，经过认证，这个能力也能决定工资。

华为存在总监级的专家，副总级的专家，甚至是总裁级的专家，虽然他们并不是总监，也不是总裁，但能得到相应级别的待遇，这是对他们能力的认可。

第三、劳动态度的评价。

评价员工的努力程度，是否愿意奋斗，是否诚实守信，不弄虚作假等。它决定员工的福利补助，成长机会分配，包括学习、轮岗等人事待遇。

基于责任能力，主要决定员工的固定收益，包括工资、股权分配数量、福利、人事待遇、学习机会等。

但是否真的能做出期望的价值贡献，还需要看结果。因为结果具有不确定性，不能完全根据结果来事后支付报酬。但结果的好坏决定员工的浮动收益，解决奖勤罚懒的问题。

持续的好结果是对员工能力的证明，员工就会得到晋升，固定的工资也会提升。更高的岗位和责任，又会让员工有机会做出更大的贡献，分享更多奖金或分红。

2、 基于结果的价值评价

基于结果的价值评价，分为个人贡献和组织贡献，即个人绩效和组织绩效，主要决定员工的浮动收益，如奖金、分红、业绩提成奖等。

首先，组织绩效要优先于个人绩效，也就是说，个人绩效再好，如果员工所在的组织或者团队绩效不好，那么个人的绩效也不会太好。

反之，如果某个部门的绩效为A，那么部门中评为绩效优秀的员工个数就可以多占一些，比如可高达部门总人数的20%。

其次，一定要基于绩效的改进挂钩。如果去年营业额是1000万，今年还是1000万，等于没有改进，奖金也就没有来源。

个人绩效的结果运用十分广泛，可以决定员工的工资调整、奖金分配、配股、干部晋升、轮岗匹配等。

3、 基于业务成熟度的价值评价

成熟阶段的业务要重点强调对公司的利润贡献，以考核利润为主；成长阶段的业务要重点强调增长和份额，以考核增长和市场份额为主。过于追求利润，可能会失去市场机会，无法形成规模效益。

创业阶段的业务，要重点强调业务模式的验证，考核以客户满意度，标杆客户个数为主。

孵化阶段的.业务，则重点强调商业计划的可行性，业务的准备度，要重点考核项目的里程碑节点，是否按照计划完成关键任务。

4、 基于业务重要性的价值评价

除了按照业务成熟度来进行差异化考核，还要根据各业务对公司的重要程度，来确定考核权重。比如是否是公司的战略业务和主航道。

对公司战略越重要的业务，考核的权重就应该越大，越要注重中长期考核；对公司不重要的业务，需要强调当期的利润贡献，注重当期的考核。

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第一、新人培训。

在试用期内，针对新员工进行岗位培训，不一定是集中的，可以分散时间，分步骤进行。

让他们知道自己要面对哪些工作，掌握哪些技能，怎么样在实际工作中应用到这些知识，具备哪些价值观，能不能快速的融入企业，融进岗位？

让新员工意识到这份工作到底适不适合自己，这是对员工的负责。

第二、扩充与进阶。

新员工要培训，老员工和新的管理层更要学习新的知识。

把不同的知识分层，从岗位职责到团队管理进行分解。

对他们来说，过去的知识不一定统统管用，要打破固有的行为模式、认知结构，进行概念重组。

在这个过程中，完成的不只是工作绩效，也是提升工作水平。

第三，、提出问题。

对于很多一线岗位来说，他们遇到的很多问题都可以分解为：之前遇到的，没有遇到的。

假如一次的培训并不能让大家消化吸收，企业可借助在线化工具，把日常工作过程中遇到问题具象化，场景化。

让大家随时回顾与学习，各取所需，做到即学即用、即用即学。

具像化的提问，会比抽象的知识概念更符合需求。

第四、应对变化。

很多时候，计划赶不上变化，当事情没有按预期进行，我们是怎么解决的？或者是怎么搞砸的呢？

把每一次尝试和理解留下记录分享，就是为了下一次更接近成功。

互联网的发展让企业与时俱进的脚步加快，员工要学习的就是随机应变的能力。

总的来说，员工培训就是一种高效的经验萃取和能力复制，把普通人培养成为最贵的人，尽可能提高工作的效率，降低那些被我们忽略的成本。

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充实自己、提升自己

首先，要想在自己的岗位上创造属于自己的价值，就得提升自己的能力，了解自己的岗位应该掌握的知识和技能，能妥善处理岗位上遇到的一系列问题，能力基础打牢固了，才能更好的创造自己的价值。

多将心思投入到工作中

一个人的集中力决定着一个人是否能为这个事儿做出贡献，如果你集中于某件事儿，那你就会把你的全部精力投入其中，想方设法想把工作做好，那么工作成绩自然就提高了。

多向领导提出合理的建议

员工不仅要完成上级交代的任务，还应该在完成任务的基础上发挥自己的智慧，多想想工作中可以改进和提升的地方，并形成自己的理解和思路，及时向领导提出合理的建议，发挥出自己的价值。

多帮助身边的同事

一个人的价值可以体现在很多方面，比如帮助身边的同事朋友。在工作中，难免有人会遇到各种各样的难题，如果你能挺身而出，向他们伸出援手，帮他们完成工作，那么就等于帮助了自己的所在的公司，创造了自己的额外价值。

避免工作中出现问题

员工要在工作中体现价值，首先就要学会不在工作中犯错误，有损公司的利益。要保证自己的工作顺利完成，这样也算是一种价值体现。

做好对外宣传工作

即便你不在单位的宣传部门工作，但是你仍旧是单位的员工，就有义务为集体做好对外宣传，包括自己的亲戚朋友和家人，要让知道你的人都了解你们单位，并对你们单位产生好感，这样有百利而无一害。