为什么老板宁愿花1W重新招人也不愿意花9K留老员工
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为什么老板宁愿花1W重新招人也不愿意花9K留老员工?在职场中,相信很多人都遇到过新进来的员工比老员工工资高,下面一起看看为什么老板宁愿花1W重新招人也不愿意花9K留老员工。
为什么老板宁愿花1W重新招人也不愿意花9K留老员工1
这种现象很常见,但很多人不理解,认为这种现象不合理,不公平,尤其老员工一定会这样想。
那么“宁愿花1W重新招人,也不愿意花9K留住老员工”这种情况究竟公不公平、合不合理呢?
如果你做了老板,很有可能也会这样做。因为在很多时候,位置低决定了你看不到更高一层的东西,这就导致了你只知其一、不知其二。
当然,我说这个并非要证明“存在一定合理”,而是说“存在一定可以得到解释”,那么下面,针对这一现象,我们可以从决策者(通常是老板)的心理上来加以分析:其一、风险规避心理让老板的“算法”和员工不一样。假定某老员工月薪8000元,如果花10000元重新招聘新人,不如花9000元留住该老员工。这样做,不仅能节省1000元,而且带来的好处似乎更多——有一种“用老不用新”的说法,认为老员工对工作更熟悉,与团队磨合的更好,降低了管理成本。这样一说,确实更划算。
不过这只是你一厢情愿的算法而已。
事实上很多老板还是宁愿多花钱从外面招新人,也不愿意给内部相同岗位的老员工涨工资,难道老板们都傻吗?
老板当然不傻,而是他们有一套算法跟员工太一样。
假设给某老员工加薪1000元,理由是该岗位对外招聘的人要的工资更高,这就很容易造成负面连锁反应,那其他岗位员工是不是也可以此为理由要求加薪呢?假设有10个老员工都提出了这样的要求(还不包括成百上千的老员工),如果不同意,就会在内部造成极大不满,引发对公平的诉求甚至消极怠工和组织动荡,这样造成的损失无法估量,但一定很大;如果同意,那就意味着要多付出1万元(按10人算,每人1千最保守估计)成本。
换句话说,在100%的概率损失1千块钱(多花1000块招新人)和50%的概率损失1万块钱之间,让你必须二选一,你会作出怎样的选择?只要是价格敏感的人,不太难以作出判断。
而且除了这些,给一个人加薪还有很多不预知的损失。可见,加薪从来都不是一个人的事情,也不是单方面考虑某一个岗位就能解决的,而是要通盘考虑,因为这关乎到全体员工。其二、对新老员工的心理预期差异大。对老员工的审美疲劳是有的,但更多的是,有一些老员工干的时间长,变成了“老油条”,这种老员工上班只做范围之内的事,当一天和尚撞一天钟,不求无功,但求无过,这种情况怎不令老板失望?
除非老员工有超出预期的表现,有亮眼的业绩,让老板和团队都心服口服,否则老板很容易“移情别恋”。
有人说老员工对工作更熟悉,与团队配合的更好,而且似乎降低了管理成本,理好像是这个理,但是这些道理都是摸不着看不见的东西,很难量化。不疼不痒的东西,怎么能触动老板的神经?
反过来,新人就不一样了,不仅有神秘感,还有很多可塑性与可能性。而且刚进来的时候,新人也有危机感,工作积极性更高,至少在表面上更加努力,因为他要得到老板和团队的认同,否则可能连试用期都过不了。
这种情形也很符合人性。打个不恰当的比方,皇帝身边不缺美女,可他偏偏喜欢宫外面的“野花”,是野花更漂亮吗?当然不是!妻不如妾,妾不如偷,偷不如偷不着——就是这种心理在起作用。人对于已经属于自己的“东西”总是不太在意,因为在他的意识里,这是“确定性”的,反而喜欢追逐那些不太确定的东西,因为这样他会感到更刺激,有新鲜感。就像一些男人在追求恋人时,总是千方百计讨对方欢心,可一旦变成了他老婆,他就变的爱理不理甚至毫不珍惜。道理是一样的!其三、维护权威地位,防范“逼宫”风险。假设老员工因为加薪他不走了,那他会不会第二次、第三次以提出辞职为要挟要求加薪?这是很有可能的,更重要的是,其他员工会不会有样学样、如法炮制?如果真的出现这种情况又当如何处理?这都是老板们最担心的问题。
所以,为了防止这种情况出现,就必须把苗头掐灭在萌芽状态,就要一开始不给机会让老员工之间可能形成的“议价”(加薪诉求)同盟,所以就不能不立一些上不得台面的规矩:不是你提出加薪就给你加,也不是你想加多少就加多少。你还想上天不成?
所以规矩不能坏,规矩一坏,那就意味着老板权威的丧失,这可不仅仅是几千块钱的损失了。孰轻孰重,哪个老板不去掂量掂量?最后又有人说了:你说这不行那不行,你招新人那么高工资,老人难道心理就舒服吗?他们不会流失吗?
问得好!所以企业一边采取薪酬保密政策,防止因薪酬公开造成的.相互攀比和嫉妒心理;一边也是吃准了这一点:老员工同病相怜,总是好过相互拆台。虽然你难以接受新员工工资比自己高,但是如果你有一个跟自己干同样的活、工资差不多的同事,他加了薪,你却没加,你会不会更加难以接受?人性就是这样!所以,从决策者的角度来看,任何选择都不可能十全十美,两害相较取其轻,出现这种情况,那就再也正常不过啦。
为什么老板宁愿花1W重新招人也不愿意花9K留老员工2
老板为什么宁可花高薪招人也不给老员工加工资
小王刚进公司的时候,一个人做两三个人的活,天天还加班,累的要死。三年下来,公司发展壮大了,从原来的的十几个人增加到现在的七八十个人,可是小王依然很忙。
小王去找老板,要求涨工资,起初老板还是和颜悦色的打着哈哈,后来直接回复:爱干干,不干滚!
小王忍无可忍就辞职了。
有许多的公司都有这种情况,宁可招聘新人,也不肯轻易的给老员工涨半毛钱工资,拼死卖命干活到头来没有好结果,反而那些公司蛀虫如鱼得水,越能干越卖力越吃亏。
老板为啥宁可高薪招人,也不给老员工加工资?原因有很多:
1、公司对老员工太熟悉,即使加薪,其价值也不会得到提升。
2.、老员工每年增长的工龄工资,对企业来说都是固定成本,但工作的内容并没有改变。
3、良性的员工流失率,能为公司补充新鲜血液,带来新的资源,为公司发展带来很多价值。
4、新员工会为了证明自己对得起这份薪水而拼命,快速出效益。
5、若是老员工因薪水问题向老板辞职,老板即便极力挽留了,也很少有主动提出加薪请员工留下的。因为老板怕其他老员工以此为榜样,把辞职作为加薪的筹码。
...
后来没过多久,小王就在以前那些老同事的口中得知,老板招聘了三个新人,才勉强补上了他走后的空缺,每个新人月薪6000,要知道小王的工资才7000。
看上去企业招聘新员工好处多多,但是结合企业招聘和过渡的成本,实际上员工流失是双输的局面
但为什么很多企业仍然倾向于外部请人?背后原因后很多,但要说最根本的原因是:
员工当下的工作状态和产出无法让企业满意。
再深入一点来说是:
现有薪酬绩效、激励模式无法激发员老工的创造力,为企业带来高价值。固定工资带给企业什么?在传统薪酬模式下,做得越久的员工,固定薪酬比例就越高,但是,高薪酬并不意味着高价值。
因为:1、固定公司缺乏激励作用,无法调动劳动者的积极性;2、就报酬多少而言,有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌,显得失去公正。若不公平长期存在,则优秀员工流失率会增加,留下的都是工作能力较差的劳动者。3、固定工资模式下,员工收入无法得到持续地增长,对公司不满。
...要改变这种现象,就必须通过薪酬变革,解决三个问题。
1、主动为员工提供加工资的机会,让员工为增加自己收入而努力。一切不以加工资为目的的绩效考核都是加流氓。
2、企业为员工增加的工资,必须要来自其创造的结果价值,否则企业将会不堪重负。
3、企业必须为员工提供短期激励、中长期激励,既能激发员工斗志,又能留住核心员工。
因此企业要做薪酬变革,可以从两个维度出发,一个是短期激励,另一个是中长期激励。
一、短期激励,一线推行KSF模式。
KSF的直接意思是关键成功因子、又称为价值管理工具。是一种为员工加薪却不增加成本的薪酬模式。
首先,我们要打破原有薪酬模式,将固定工资,重新划分为固定工资+全绩效KSF+PPV几个部分。
那么设计KSF,到底要从何下手?以下六个步骤:
第一步:岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的,直接为企业带来效益的?
第二步:提取指标(中层管理人员6-8)
有哪些可量化的数据是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步:指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)
每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。
第四步:分析历史数据
过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?
第五步:选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。
第六步:测算、套算
依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。
KSF核心价值:
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好,而是将重要的事情做好!
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的,而是职责定位或由上级决定的!
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准,就是决定岗位价值的关键因子!
二线和操作层员工,采用PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式PPV模式是一种基于员工个人的产值与价值的薪酬模式。
ppv将每个操作层岗位的工作具体内容量化,并配附上对应的产值,员工做得越多,工资就越高。
PPV薪酬模式的构成:
底薪+结果产值+效果产值+特别激励+年终奖(小湿股或合伙人分红)
年终奖励——体现对团队经营成果负责
特别奖励——体现对特别贡献的认可和奖励
效果产值——无法量化的工作有效果即可以得到认可
结果产值——关注工作的结果,结果导向
底薪部分——保障员工最基本的生活需要
PPV实操步骤:
第一步:针对现有操作岗位,对应的工作内容罗列出来,再为其配上对应的产值价格。比如:招聘一个员工入职转正得到1000元,不转正不得钱。经过一轮的岗位价值分析,你会发现,在中小企业内,很多个工作量不饱和的岗位其实可以合并。比如行政+人士。
第二步:制定好对应的工作标准。比如说财务,每月完成财务报表,报表要做到无错漏,100%准确,这项工作价值1500元,她必须按时按要求做完才能拿到。,某公司行政部人员的PPV薪酬方案
PPV设计的三大原理:
1、多劳多得:让员工为自己干,做得越多越好,收入就应该相对越高;
2、一专多能:鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上,让员工可以同时承担更多工作角色,发挥更多的价值。
3、复合价值:根据工作流程与工作量,以高效为目标,合并部门、岗位的职责功能,4个人干3个人的活,通过优化人效,给员工更多提高能力、增加收入的机会。
4、员工要对结果负责,而不只是对过程负责,不但要做,还做做好,做完。二、中长期激励,内部推行合伙人+股权激励模式。
很多人都想有一份自己的事业,而不是甘心为别人打工一辈子。
合伙人是一种让员工既出钱更要出力,却不改变公司股权结构的激励模式。
企业核心人才,未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。
而一个有战斗力的团队,是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司,更属于创业公司,也最终将属于传统企业。
员工能持股的份额主要由本人的能力和业绩来决定,而能分到的钱,由员工的贡献系数(60%)和跟投的钱(40%)
来决定。在利润分配的权重来看,我们更强调的是,员工的价值贡献。合伙人的优点:
1、能将每个员工,转变为经营者。
2、合伙人分享的是超价值,向市场要利益分配。
3、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
4、合伙人既留人、吸引人,更强调激励人。
做薪酬变革,并不是将薪酬设计复杂化,而是将薪酬设计的激励性,最大程度地放大,让员工真正地为自己而努力,为持续的收入增长而拼搏。从而实现企业和员工收入共同增长的良性循环。
如此一来,便不会存在新老员工之分,每个人不管进来早晚,能拿多少,取决于自己的工作结果,而不是等着公司为其增加固定工资。
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