工作中两人发生矛盾如何调解
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工作中两人发生矛盾如何调解,在职场中,有些同事常常会因为一些观点的不同,或者是对资源的争夺,就容易导致发生矛盾,当发生矛盾的时候,我们要及时的处理,下面为大家解答工作中两人发生矛盾如何调解。
工作中两人发生矛盾如何调解1
1、隔离法
隔离法就是将矛盾双方分离开来。唯物辩证法认为,凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面。如果将矛盾的双方分离开来,那么这个矛盾就会消失或改变其形式,这种特定的矛盾就会得以解决。在领导工作中,善于运用“分离”法往往可以起到“无为而治”的效果。
实际上,在各种组织机构中,隔离法是运用最多的矛盾冲突处理方法,是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中,同志之间、领导班子内部、领导与员工之间都会难以避免地产生这样或那样的矛盾,严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决,若及时进行人事调整,使矛盾双方避开直接接触,就可防止矛盾激化。例如两个员工在一个部门,日久生怨,闹起了矛盾,怎么处理呢?最好的方法当然是将两个人“分离”开,使其不再经常见面,“马勺”再碰不到“锅沿”,问题就解决了。
在组织机构中,垂直管理体系就是隔离法的具体应用。当一个部门需要其他部门合作时,通常的做法不是直接去向该部门提出要求,而是向自己的上司进行汇报,由自己的上司与对方的上司进行协调,由对方的上司向该部门进行安排。这种隔离法减少了部门之间的冲突。但缺点也特别明显,它不适合现代企业快速反应的需要,同时也缺少团队的主动协作精神。
2、回避法
回避法是一种消极处理方法。在领导活动中,无论是个体还是群体之间,矛盾冲突是屡见不鲜的,并且常常是一些令人不快的事情。所以在矛盾发生后,中层主管可能选择一种消极的处理办法,如无视矛盾的存在,希望其各自通过减少群体间的相互接触来消除分歧。
回避冲突法的运用有其前提条件,即必须保证矛盾没有严重到损害组织的效能。在这种情况下,中层主管通过回避对策,可让冲突双方有和平共处的机会。如果中层主管真想解决矛盾,那么应该将两个群体的注意力引向他们之间的共同点,而尽量设法掩饰他们的分歧点。
回避是不去追究群体间矛盾的原因,因此矛盾可能依然存在,只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是,中层主管面临的危险是,群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适当的场合大大加剧,有可能极大地损害组织的工作成果。采取回避这样的消极办法,其结果可能会使组织在以后花费大量的人力、时间来解决群体间的矛盾,而这种耗费是组织难以承受的。
所以采取这种策略,面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性,并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。虽然对于群体间某些不太严重的矛盾,回避方法是合适的,但在处理群体间的矛盾时,往往还得采取较主动的态度。
3、协商法
协商法是一种相对比较普遍的矛盾冲突处理方法,同时也是最有效的冲突解决方式。当冲突双方势均力敌,双方的理由都比较合理时,适合采用这种方法。具体做法是:管理者首先要分别了解冲突双方的意见、观点和理由,接下来组织一次三方会谈,让冲突双方充分地了解对方的想法,通过有效的交流、沟通,最终达成一致,使双方的冲突得以化解。
4、折中法
从严格意义上说,折中法旨在对当事人双方进行调和,但它并不讲究是否对问题加以真正的处理。作为一名中层主管,可能常常碰到这样的情况:在处理员工间的矛盾过程中,矛盾的双方均各有道理,但又失之偏颇,很难明确地判明谁是谁非。这时,采用“折中法”进行调和,息事宁人是一种好的解决办法。
何为折中?《现代汉语词典》中解释为“对几种不同的意见进行调和”。也有人认为,折中如中庸。折中是一项重要的领导艺术,可有效防止和纠正“过”与“不及”两种行为产生的不良后果,其中奥妙,值得玩味。
善于运用折中法应当是一个中层主管的基本素质。在很多情况下,对矛盾双方的观点加以折中处理是最有效的方式。通过这种折中处理,一般都可以达到以下效果:
(1)既揭示了双方观点的偏颇之处,又没有打击双方。
(2)使双方都看到了对方观点的合理之处,造成一种百家争鸣、生动活泼的工作氛围。
(3)单位中层主管保持了自己的超然态度,同时也就保持了自己仲裁者的地位。并且可以从各种观点中取其精华,去其糟粕,吸取各家之长。
矛盾调解的结果是既无全是,也无全非,“各得其所”,而不是非此即彼。这种调和折中的方法同样也可以用在利益冲突和感情冲突的调解上。
5、转移目标法
所谓转移目标法,即通过对员工的注意力加以转移,促使其淡忘或重新审视矛盾的一种处理方式。
当员工产生冲突时,转移目标法比其他方法更为有效。例如,让员工将注意力集中到某个兴趣点上,淡忘那些不愉快的事情等。
6、杀鸡儆猴法
当矛盾冲突已达到非常严重的地步,直接影响到组织效能时,比如普遍的矛盾冲突爆发,导致组织陷于无序状态,一般说教无法产生效果时,不妨针对整个组织进行“苏醒疗法”。
方法之一便是大胆处理一个特定的资深人员。此即“牺牲个别人,拯救组织”的抓典型的做法或者叫杀鸡给猴看。因为,假如责备整个部门,将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任的想法;同样地,大家也有可能认为每个人都没有错。
所以,只惩戒严重过失者,可使其他人员心想,“幸亏我没有做错”,进而约束自己不犯错误。不仅如此,如果受指责的.对象是具有实绩的资深或重要干部,其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后,每个人都会心怀愧疚地自责:“他被责骂是因为我们的缘故!”如此一来,员工们各自庆幸不已,并且一定会尽弃前嫌,加倍努力工作,组织则自动回到有序的.状态。
7、仲裁法
当冲突双方矛盾激化后,双方的敌视情况严重,而且冲突的一方明显的不合情理,这时如果管理者出面采取仲裁法,直接了断此事会比较合适。
8、目标整合法
目标整合法即中层主管通过给矛盾双方设置高难度的目标,促使矛盾双方为实现目标而必须加强合作,从而在一定程度上抑制矛盾冲突的方法。
目标整合法的目标应当是比一般目标更高一层的工作目标。这种目标绝非任何个体仅靠单枪匹马的力量所能达到的,必须通过大家通力合作才能实现。树立超级目标是处理群体间矛盾的另一种策略,尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下,这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。
这种方法的作用在于使冲突双方的成员感到有紧迫感和吸引力,然而任何一方单独凭借自己的资源和能力又无法达到目标,并且超级目标只有在相互竞争的群体间通力协作下才能达到。在这种情况下,矛盾双方可以相互谦让和做出牺牲,共同为这个超级目标做出贡献,从而使原有的矛盾可以与超级目标统一起来,因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。
实际上,当某种冲突存在于群体间时,目标整合法往往是最有效且最有利于化解组织冲突的解决方式。
9、缓冲法
缓冲法有两种主要的表现形式,即用联络员作缓冲和用调解部门作缓冲。无论何种表现形式,缓冲法的实质都是在矛盾双方之间设立一个缓冲带,避免矛盾双方的直接碰撞,从而将冲突抑制在一定程度和范围之内。关于缓冲法的具体实施,我们给出两种建议:
(1)用联络员作缓冲。各部门的经理往往扮演着联络员的角色,负责处理本部门和其他部门的协作和协调问题。有许多企业还设置了经理助理职务,让经理助理充当联络员的角色,来缓解组织冲突。
(2)用调解部门作缓冲。一般企业都有专门的协调部门,负责对部门间的冲突进行协调。事实上,各企业的办公例会往往就是一个临时的调解部门。在办公例会上,由于企业决策层和冲突的相关代表都在场,所以比较容易解决部门间的冲突。
工作中两人发生矛盾如何调解2
工作中发生矛盾的原因
1、由于所站的山头不一样
在工作中发生争执,是再正常不过的一件事情,但是,由于所争执的角度不同,再加上发生争执的双方不懂得换位思考。工作中一旦发生小矛盾,摩擦或争执的时候,由于各自占山为王,只从自身的利益处罚,只从自身的角度处罚,支撑自己所关心的问题处罚,这样在处理问题的时候,大家就不能同频,大家思考问题就不可能在一条线上。所以在日常的工作中,不懂得换个角度,不懂得换位思考,只会让你的争执不断。
2、对事情的认知不同
在发生摩擦、争执、矛盾的时候,由于直接参与的当事双方,受文化教育,受环境背景,受工作内容等影响,往往会导致双方对事情的看法不一样、认知不一样,一旦出现了此种情况在加上不懂得运用第一点。最后不但不能把摩擦、矛盾、争执处理掉,处理不好的,甚至会把问题和矛盾扩大化。所以在企业的管理过程中,一旦发生矛盾,争执,摩擦的时候就一定要考虑到这个因素。
3、工作的心态不同
很多矛盾、摩擦、争执的发生,除了受上面两点的影响,在更多的时候还受当事双方对工作的心态的印象,比如在企业生产的过程中,产品中出现了质量问题,质检人员往往对这种事故看得非常慎重,但一线工作人员,就会认为这是很正常不过的一件事情。这样一来,就会导致双方的争执,双方的矛盾,双方的摩擦很难调和。
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