鼓励管理层克服困难

鼓励管理层克服困难，帮助领导者找到富有创意的方法来克服阻力。为了实现目标， 鼓励领导者利用CEO的帮助完成交易，并获得所需资源。鼓励管理层克服困难，才能让企业发展的更好。

鼓励管理层克服困难1

美国在线时代华纳首席执行官理查德？帕森斯对因该公司股票大幅下跌而感到愤怒的管理人员说：“克服它。”当时，帕森斯正设法让公司的管理人员重点关注公司的未来。 帕森斯说，大约6个月以前，这家领先的媒体巨头的雇员对于美国在线出资1，062亿美元收购时代华纳公司感到失望，这些雇员当时的状态可以说是“温怒而不是反叛”。不过现在很多雇员都接受了这个事实。

一些管理人员认为，他们“受骗了”，因为这笔交易使他们今年的投资组合和在公司股票中的股票期权的价值损失了55%。帕森斯与有这种想法的管理人员进行了多次谈话。帕森斯说：“我对他们说，你们必须要克服这个困难，因为你不可能走回头路，把过去的事情恢复原样。我们面临的挑战是如何找出办法重新建立公司的价值。如果你们实在是无法忍受，那么你们可以到别的地方去。” 由于广告开支和用户增长放缓、联邦机构对帐目的调查以及没有兑现合并后的承诺，美国在线的经营一直很艰难。美国在线时代华纳也受到了影响。许多雇员离开了公司，特别是美国在线的老员工离开较多。但是，帕森斯说，该公司今年夏季确定了优先做的几件大事，包括重新赢得投资者的信任、精简公司和整顿美国在线。

帕森斯说：“使美国在线回到正轨，即稳定业务和回到增长的轨道上来，我们认为，我们有信心做到这一点。”

展望未来，帕森斯表示，优先的任务是把业务经营好和加强各个部门之间的合作，即加强美国在线、音乐和出版、网络以及电影和有线电视等各个部门之间的'合作，而不是各个部门只保证自己的盈亏。

帕森斯说，我们不能命令他们合作，但是我们能向雇员说明，如果他们这样做事，效果会更好。 在帕森斯设法扭转该公司局面的时候，避免使该公司更复杂的交易和减少280亿美元的债务，也是帕森斯摆在优先位置的任务。

帕森斯是原时代华纳公司的老员工，今年夏季在Gerald Levin辞职后，担任了美国在线时代华纳的掌门人。他希望与他的前任有所不同。

帕森斯承认，他对合并后确定的30%的增长目标有点怀疑。该公司远远没有达到这个目标，并因此导致了投资者的不满。他说，像我们这样一个年销售400亿美元的大公司，每年增长30%的目标在现实世界里是不可能的。

鼓励管理层克服困难2

新的策略常常影响现有的企业文化和商业运行模式。这既适用于公司内部，也适用于与公司相关的客户及供应商。因此，把新的战略付诸实践，领导人必须克服来自公司内部和外部的阻力及惰性。1997年，当麦克纳尼接管通用电气飞机引擎部时，他希望通用电气成为波音777引擎的独家供应商。但要实现这个目标，他必须克服无数困难和阻力。波音公司很担心依赖单一供应商将面临的风险，然而，通用电气的等级制度使其不愿意为满足波音公司对引擎的需求而投资研发引擎。通用电气的竞争者普拉特·惠特尼发动机公司（Pratt & Whitney，简称普惠公司）和劳斯莱斯公司（Rolls—Royce）都对研发新项目没有兴趣，就让麦克纳尼分了点羹去。麦克纳尼克服困难，最终赢得了独家供应合同订单。

当通用电气公司的飞机引擎部在喷气发动机市场竞争中处于劣势时—在诸如波音777等使用大型双引擎的飞机引擎市场上排名第三，麦克纳尼想出了赢得独家供应引擎合同的办法。麦克纳尼发现了一个克服竞争中劣势的机会，制定了一个雄心勃勃的目标，与波音公司达成独家供应协议，这会将通用电气推向飞机引擎市场份额的顶端。麦克纳尼当时听说，波音公司正规划配备更强有力引擎的长程型号波音777，多亏当时通用飞机引擎部所处的第三的位置，所以并不急于花费5亿美元去研发GE90—长程型号波音777的引擎。通用电气不愿意投资于此，也是担心无法销售出足够的引擎使投资成本得以回收。

但麦克纳尼确信这些困难可以克服。据退休前曾任通用电气公司飞机引擎部门主管的查克·查德韦尔（Chuck Chadwell）所说，麦克纳尼预感到长程波音777会在销量上胜过竞争对手—一种燃油效率较低的四引擎飞机空客A340。根据查克·查德韦尔的回忆，1999年初，在西雅图四季饭店举行的一次晚宴上，麦克纳尼说服穆拉利为新飞机选择唯一一家供应商。麦克纳尼告诉穆拉利，通用将为研发成本投资，这样波音公司不需要认证新型波音777的三种不同引擎，因此将能节省大笔的钱。

波音公司在当年年底选择了通用时，麦克纳尼大获全胜。他将对手劳斯莱斯公司和联合技术公司的普惠发动机部都打败了。长程波音777对波音公司目前的销售成功贡献卓越：波音公司在99年获得155份订单。通用电气与波音公司签订了为期20年的独家供应合同，价值高达250亿美元。在查德韦尔看来，如果没有麦克纳尼，那么“完成此项计划将比现在难4倍”。

麦克纳尼知道波音公司反对让通用成为独家供货商的原因之一，是波音公司的负责人担心，之前从未使用过通用电气引擎产品的航空公司不希望承担这样的风险。于是，麦克纳尼致电新加坡航空、国泰航空及其他一些相关机构，使之按照他的单一供给来源建议签署了协议，并承诺通用电气将尽一切可能保证引擎供给。他还承诺，如果通用电气得到了这份排他性订单，他将动用通用电气公司的资本，令其飞机租赁部门购买波音飞机，然后租赁给航空公司。他还获得了韦尔奇的支持，后者亲自去游说波音公司当时的CEO菲尔·康迪特。

谈到麦克纳尼所取得的成绩，就不得不提到这一过程中与波音公司的交易风险。所有引擎市场上的竞争者，通用电气、普惠公司和劳斯莱斯公司都得出结论，新引擎市场并没有大到足以支撑三大竞争者，要使其得到发展，每笔投资预期都要达5亿美元。尽管通用电气和普惠公司都向波音公司申请签订独家供应合同，劳斯莱斯公司则与其他供应商达成制造引擎的协议。然而，是什么使引擎供货商受益呢？就是独家供应合同，这种合同对航空公司不利，因为这种合同会削减航空公司挑唆引擎供应商彼此斗争以从中获利的能力。

以麦克纳尼的个性加上他对波音公司及其客户需求的了解，他能够提出方案，说服波音公司将这桩生意交给通用电气来做。一位已经退休的通用主管认为，麦克纳尼是“最好的、最周密的业务经理之一，如果吉姆走进一个挤满了人的房间，即使你并不认得他，也会知道他是个人物，因为他身上那份独特的自信。如果他与你坐在一起聊天，你会感觉很轻松，并在不知不觉中被他吸引”。

最终，通过构建一种共同的愿景，麦克纳尼赢得了合同。在有利于波音公司的同时，也使通用电气的竞争者受挫，给通用电气GE90的研究者用于建造引擎所需的5亿美元投资提供了良好的经济理由。同样重要的是，麦克纳尼能够让波音公司和通用电气公司的研究人员、财务人员以及高层管理者认识到，履行他构建的这一愿景对所有人都有利。因此，尽管他没有任何正式的组织权力制约他们，但是麦克纳尼仍能以其洞察力深入了解他们的动机，制定出利益共享战略，并加以执行。

而如今，麦克纳尼作为波音公司的CEO，督促波音的管理层克服困难和障碍，就像他克服通用飞机引擎问题时所做的那样。他提供了如下有效建议：

赋予领导者完成宏伟计划的权力，以便他们能排除干扰、克服障碍而实现目标。

告诉领导者如何了解关键人物不赞成他们所制定的目标的原因。

帮助领导者找到富有创意的方法来克服阻力。

鼓励领导者利用CEO的帮助完成交易，并获得所需资源以实现这些目标。

麦克纳尼带领团队不断进步的能力，使他成为一位杰出的领导者。他接管一个新组织，而没有引发嫉妒的火焰或招致内部竞争对手的愤怒，充分表明了他的组织能力。相反，他积极赞扬公司的优势，让员工意识到正是有了他的领导，他们的未来才会更好。通过建立这种开放的公司文化环境，麦克纳尼知道什么是最迫切需要做的，并能围绕这些关键目标团结不同群体。在这个团队里，麦克纳尼为实现目标设计了可行的策略，在克服那些可能影响策略实施的阻力中，他显示出了坚韧和机智。麦克纳尼满足不同利益群体的能力，令他在提高复杂组织的业绩方面表现出色。